Wei-ji is the Chinese ideogram of the word crisis, it is composed by the words danger and opportunity. In no other language it is so well condensed the meaning of the term.
Come costruire una cultura del crisis management in azienda
Submitted by admin on Tue, 09/10/2002 - 09:30
La preparazione sulla gestione di crisi prima ancora che un sistema di procedure e di documenti, di risorse “tecniche” e strumenti, è una attitudine mentale.
L’esperienza dimostra che senza questa attitudine il sistema, per quanto raffinato, non funziona e che invece, se esiste l’attitudine, anche con un sistema “esile” si possono ottenere dei risultati.
In sostanza, è l’attitudine mentale che consente al manager di prendere le decisioni giuste e di comunicare i messaggi corretti, il sistema aiuta ad essere rapidi (e questo è un elemento critico, fare le cose giuste dopo una settimana vuol dire forse troppo tardi) ed aiuta a gestire la crisi in modo sistematico e ordinato invece che caotico e affannato (ed anche questo è importante, perché riduce il rischio di errori e lo stress). Infine consente di resistere ai condizionamenti generati dalla pressione emotiva.
Ma come si costruisce un’attitudine mentale e una cultura del crisis management in azienda?
Cerchiamo anzitutto di definire cosa intendiamo per “cultura del crisis management”:
- intendiamo la capacità di identificare il “nocciolo” del problema senza farsi fuorviare dall’apparenza e dall’esteriorità;
- intendiamo la capacità di cogliere precocemente i segnali premonitori di una crisi potenziale per poterla scongiurare;
- intendiamo la capacità di valutare le possibili evoluzioni di una situazione e ciò che esse potrebbero implicare, immaginare cioè i possibili scenari;
- intendiamo la capacità di comprendere quali potranno essere le possibili reazioni degli altri, le domande che si porranno, i loro timori, i loro interessi;
- intendiamo ancora la capacità di vedere aldilà dell’immediato e di proiettare tutto ciò e le conseguenze anche in un orizzonte temporale più esteso;
- intendiamo infine la capacità di resistere ai naturali istinti di auto-difesa, mantenendo la propria lucidità anche in una situazione fortemente emotiva.
Cerchiamo poi di chiarire chi deve sviluppare questa cultura e a quale livello: il management, senza dubbio, in particolare quei manager che, per le proprie funzioni e competenze, dovranno gestire la crisi.
Ma il migliore degli ufficiali può fare poco se si trova a capo di una banda di reclute impreparate. Bisogna guardare all’organizzazione dell’azienda e domandarsi “cosa succederebbe se …?”, “chi sarà a dover fare, se …?”.
Due esempi per chiarire questo concetto.
Azienda “A”: il Comitato di Crisi è composto dai dirigenti chiave, ma per le caratteristiche dell’azienda e del business emerge chiaramente che gli stessi dirigenti sono fuori sede per una rilevante percentuale del loro tempo e che è tutt’altro che raro che siano fuori sede contemporaneamente. Diventa quindi evidente che sono le segretarie di direzione le persone che, per prime, saranno avvertite dell’insorgere di una crisi e che quindi il Comitato di crisi si attiverà solo se e quando le rispettive segretarie riusciranno a raggiungerli e che fino al loro rientro in sede sarà su di esse che convergerà il flusso di chiamate esterne. Se quindi i dirigenti dovevano essere preparati ad assumere il controllo della situazione e a gestire la crisi era indispensabile addestrare le segretarie di direzione a ricevere la prima segnalazione della crisi in atto, a raccogliere le informazioni critiche, a supportare i dirigenti fintanto che non siano stati in grado di raggiungere la sede operativa, ricevere e smistare le richieste provenienti dall’esterno. E’ evidente che si tratta di due esigenze di preparazione differenti.
Azienda “B”: L’azienda, chimica, è organizzata attraverso una serie di unità operative locali, ognuna delle quali ha responsabilità di produzione, distribuzione e di relazione con la clientela. Ognuna delle unità locali potrebbe essere coinvolta in situazioni di crisi legate sia a possibili incidenti industriali presso l’unità produttiva, che presso i clienti o durante il trasporto. Esiste un Crisis Team presso la sede centrale, ma è un dato di fatto che in caso di emergenza, saranno i responsabili delle unità locali che si troveranno a fronteggiare l’assalto di media, autorità locali, clienti. Se il Crisis Team della sede centrale è l’unico che può decidere la linea strategica e la posizione aziendale ed è l’unico che può valutare la serietà della situazione e il rischio che origini una crisi di livello nazionale o internazionale, è evidente che nelle prime ore sarà compito dei responsabili locali di attuare le azioni decise dal Team centrale e che saranno sempre loro a dover rispondere ai giornalisti locali. E’ quindi necessario che alla formazione dei componenti del Team centrale sia affiancato un intervento di formazione dei responsabili delle unità locali focalizzato su due aspetti: organizzare e dirigere un Crisis Team locale, dialogare in modo produttivo con il Crisis Team Centrale per attuare le migliori misure nel più breve tempo possibile ed evitare incongruenze fra le posizioni assunte centralmente e le risposte locali.
In sostanza non è sufficiente preparare i componenti della cellula di crisi, ma è necessario disseminare all’interno dell’organizzazione le opportune sensibilità e capacità affinché la cellula di crisi possa effettivamente essere allertata prontamente e gestire la situazione.
