Wei-ji is the Chinese ideogram of the word crisis, it is composed by the words danger and opportunity. In no other language it is so well condensed the meaning of the term.
Resilienza è il sapore del mese
Submitted by admin on Sat, 09/01/2007 - 09:30
Il titolo di questo articolo è stato ispirato da un intervento del professor David Alexander, che con humor britannico anticipava in questi termini come l'attenzione alla resilienza delle organizzazioni di fronte a crisi ed emergenze stesse diventando un tema di sempre maggior interesse. Ma cos'è la resilienza? Questo termine ha significati simili, ma non identici, se applicato alla psicologia, alla fisica, alla sociologia, all'ingegneria. Secondo il vocabolario (Zanichelli, Milano, 1995) "resilienza" è la capacitá di un materiale di resistere a urti improvvisi senza spezzarsi.
Se consideriamo questo concetto in rapporto alle Scienze Sociali, possiamo dire che “la resilienza corrisponderebbe alla capacitá umana di affrontare le avversitá della vita, superarle e uscirne rinforzato o, addirittura, trasformato” (Grotberg, 1996).
La parola viene quindi associata sempre con tensione, stress, ansietá, situazioni traumatiche che ci colpiscono durante la nostra vita.
La resilienza é piú della semplice capacitá di resistere alla distruzione proteggendo il proprio io da circostanze difficili, é pure la possibilitá di reagire positivamente a scapito delle difficoltá e la voglia di costruire utilizzando la forza interiore propria degli essere umani. Non é solo sopravvivere a tutti i costi, ma é avere la capacitá di usare l´esperienza nata da situazioni difficili per costruire il futuro.
Quest'ultimo concetto diviene particolarmente interessante se applicato alle organizzazioni: cioè la capacità non solo di superare la crisi o l'emergenza, ma uscirne rafforzati. In effetti qualsiasi organizzazione che passi per una grave situazione di crisi và soggetta a dei cambiamenti: mutano talvolta persone, procedure, ruoli, responsabilità e molto altro. La vera questione è di essere in grado di orientare questo cambiamento in modo positivo, in modo che l'organizzazione sia più forte e resistente che innovi positivamente.
La resilienza è quindi “la capacitá che ha un sistema di resistere ai cambiamenti provocati dall´esterno, per sovrapporsi e superare queste crisi, approfittando del cambiamento qualitativo e mantenendo la coesione strutturale attraverso il processo di sviluppo” (Hernandez Córdoba, 1997).
Si è spesso parlato della possibilità di cogliere le opportunità insite in una crisi, di uscire da una crisi con una reputazione rafforzata, ma "il sapore del mese" dovrebbe portarci a una duplice riflessione:
- Cosa serve all'organizzazione per resistere al trauma?
- Cosa deve fare l'organizzazione per essere, dopo il trauma, ancora più forte e resistente?
Sul primo punto, parafrasando gli psicologi, si può dire che l'organizzazione deve disporre di introspezione, della capacità di esaminare se stessa, farsi domande difficili e rispondersi con sincerità. Poi della capacità di mantenersi a una certa distanza, fisica ed emozionale, dai problemi, della capacitá di stabilire rapporti soddisfacenti con i suoi interlocutori chiave e della capacitá di affrontare i problemi, capirli e riuscire a controllarli. Conoscere i problemi, prevedere e pianificare la risposta è l'elemento indispensabile.
Per quanto riguarda il secondo punto, l'organizzazione deve dotarsi di un sistema per analizzare in modo obiettivo la crisi, ricavarne le lezioni importanti e orientare in modo freddo e razionale il cambiamento. L'analisi "post mortem" della crisi è un elemento importante. L'organizzazione si è trovata di fronte ad una situazione fuori dell'ordinario: deve analizzare cosa sarebbe stato necessario perchè il suo piano funzionasse ancora meglio, come hanno reagito gli interlocutori e comprendere perchè hanno reagito in quel modo e cosa avrebbe dovuto fare prima perchè reagissero in modo diverso.
Analizzare formalmente, ma in modo obiettivo, non autodifensivo o autocompiacente, le piccole/medie crisi, ricavarne un rapporto per il management che individui punti critici e suggerisca azioni correttive indispensabili.
Talvolta una "piccola crisi" non è diventata una "grande crisi" per circostanze fortunate fuori del nostro controllo: applicare la metodologia dello scenario: "se fosse successo a...", invece di indurre una falsa tranquillità ci consente di preparaci nel caso la prossima volta si verificasse il contesto meno favorevole.
